JUST IN TIME AND BACKFLUSING

JUST IN TIME AND BACKFLUSING

Top of Form

1.     Just in time (JIT)

Ø  Just in time adalah sebuah filosofi yang sangat luas yang menekankan penyederhanaan dan terus mengurangi limbah di daerah masing-masing dan setiap aktivitas bisnis.

Ø  Just in time adalah filosofi yang dipusatkan pada pegurangan biaya melalui eliminasi persediaan.

Eliminasi persediaan ke tempat penyimpan dan biaya penyimpanan, tetapi sekaligus juga mengeliminasi perlindungan atas kesalahan produksi dan ketidakseimbangan yang diberikan oleh persediaan. Akibatnya, beban kerja yang berkualitas tinggi dan seimbang diperlukan dalam system JIT untuk menghindari penghentian produksi yang akan mmenimbulkan biaya yang mahal dan membuat sakit hati pelanggan (konsumen). JIT sering kali didefinisikan dengan usaha untuk mengeliminasi pemborosan dalam segaa bentuknya, dan merupakan bagian yang penting dalam banyak usaha manajemen mutu total (total quality manajement).   

Tujuan utama dari just in time (JIT) adalah JIT agar selaras dengan manajemen kualitas total (TQM). Fokus utama adalah pada penghapusan limbah dan kegiatan non nilai tambah, dan produksi barang-barang yang memiliki 'cacat nol'. Dalam nada yang serupa dengan TQM, filosofi just-in-time berfokus pada pelanggan - pada waktu pengiriman produk pada setiap kesempatan sangat penting.

            Prinsip-prinsip JIT dapat diterapkan dalam memperbaiki pemeliharaan rutin (seperti lokasi dan pengaturan alat-alat, cetakan, dan perlengkapan, yang digunakan bersama-sama dengan mesin produksi). Disamping itu, juga berguna untuk mengelola pekerjaan dalam suatu kantor, binsis, jasa atau department jasa di suatu pabrik, dalam menurunkan kebutuhan persediaan dalam pabrik atau ritel dan bebagai aspek lain dari pekerjaan. Implementasi JIT di Amerika serikat merupakan fenomena bangsal, tetapi JIT itu sendiri bukan merupakan suatu hal yang bangsal. Enam puluh tahun yang lalu, buku Henry Ford berjudul Today and Tomorrow menjelaskan sistem produksi JIT. Perusahaan otomotif di Jepang mengembangkan system ini di tahun 1950-an. Operasi dari sebuah negara kecil secara geografis terisolasi dengan sedikit sumber daya alam dan dengan ruang lahan yang langka, kerugian produsen Jepang relatif lebih kecil dibandingkan dengan beberapa pesaing mereka di barat. JIT berevolusi sebagai tanggapan terhadap keterbatasan sumber daya. Di mana manajemen dari suatu organisasi adalah mempertimbangkan pelaksanaan filosofi just in waktu mereka harus memberikan pertimbangan yang rinci sebagai berikut:

·         Keterlibatan karyawan harus secara aktif didorong. Hal ini akan membantu untuk mengurangi tingkat keengganan untuk berpartisipasi dalam program manajemen perubahan yang akan sangat penting untuk keberhasilan transisi hanya-dalam-waktu operasi. Keberhasilan operasi just-in-time mensyaratkan bahwa pekerja memiliki fleksibilitas baik sikap dan bakat. Pekerja mungkin secara individual bertanggung jawab untuk memastikan kepatuhan terhadap tingkat kualitas yang ditentukan dan manufaktur dapat diatur sedemikian rupa bahwa peran individu akan berubah secara signifikan.

·         Persyaratan fundamental untuk menjamin bahwa tingkat kualitas memuaskan pelanggan.

·         Fokus konstan pada penyederhanaan produk dan proses dalam rangka untuk memaksimalkan pemanfaatan sumber daya yang tersedia.

·         Penciptaan beban pabrik seragam yang akan memungkinkan kecepatan pembuatan untuk cermin permintaan pelanggan.

·         Meminimalkan set-up kali sebagai nilai tambah tidak ada pada saat ini dalam proses manufaktur.

·         Tata letak pabrik yang akan diadopsi. Mayoritas pabrik yang beroperasi just-in-time operasi manufaktur telah mengadopsi layout berbentuk U mesin. Tata letak ini memfasilitasi aliran komponen, sehingga meminimalkan aktivitas transportasi sambil memaksimalkan efisiensi.

·         Operasi dari sistem 'menarik' yang menghasilkan produk untuk saat ketika mereka dibutuhkan oleh pelanggan. Ini adalah perubahan lengkap dari tradisional 'push' melalui produksi yang tidak dapat digambarkan sebagai berfokus pada pelanggan!

·         Kebutuhan mendasar untuk hubungan baik dengan pemasok, menempatkan penekanan pada fleksibilitas dan saluran komunikasi yang baik.

            Just-in-time manufaktur memungkinkan pembelian, produksi, dan penjualan terjadi secara berurutan dengan saham yang dipertahankan pada tingkat minimum. Ketiadaan saham membuat keputusan mengenai biaya-arus asumsi (seperti rata-rata tertimbang atau pertama-in, first-out) atau saham metode biaya (seperti biaya penyerapan atau marjinal) tidak penting. Hal ini karena semua biaya manufaktur disebabkan aliran periode langsung ke harga pokok penjualan. Biaya pekerjaan disederhanakan oleh konversi yang cepat dari bahan baku langsung menjadi barang jadi yang kemudian dijual segera.

            Sistem biaya tradisional dan standar biaya sebagai produk melacak lulus dari bahan baku, untuk bekerja di kemajuan, untuk barang jadi, dan akhirnya ke penjualan. Sistem seperti ini disebut 'sistem pelacakan berurutan' karena catatan akuntansi sistem terjadi dalam urutan yang sama seperti pembelian dan produksi. Dimana upaya manajemen untuk melacak bahan langsung dan waktu kerja untuk operasi individu dan produk, kemudian pelacakan berurutan dapat membuktikan menjadi sangat mahal. Implementasi dari filosofi just-in-waktu akan menyebabkan perubahan dalam peran akuntan manajemen. Hal ini karena teknik akuntansi manajemen tradisional yang diberikan tidak tepat karena ketidakcocokan mereka untuk digunakan dalam hubungannya dengan hanya-di-waktu operasi. Sebagai contoh, analisis varians tradisional berfokus pada memaksimalkan pemanfaatan kapasitas ketika mencoba untuk meminimalkan biaya.

            Minimalisasi biaya akan selalu tetap menjadi pertimbangan penting. Namun, fokus telah bergeser ke apresiasi nilai sementara berusaha untuk meminimalkan biaya. Oleh karena itu diperlukan manajemen untuk menyediakan informasi keuangan dan non-keuangan mengenai kinerja pemasok, pengiriman tepat waktu, waktu siklus, dan jumlah barang cacat diproduksi.

JIT dan Kecepatan

            Ada hubungan penting dan langsung antara ukuran proses produksi dan kecepatan produksi. Jika 1.000 unit di produksi per hari, dari 2.000 unit berada dalam proses setiap waktu, maka satu unit memakan waktu rata-rata dua hari (2.000 = 1.000) untuk  melewati sistem. Hal ini dideskripsikan sebagai throughput time selama 2 hari. Jika kecepatan sistem kemudian digandakan agar throughput time hanya selama satu hari, dengan output yang sama sebesar 1.000 unit per hari, maka hal ini akan dicapai apabila hanya ada 1.000 unit dalam proses produksi. Hubungan ini dapat dinyatakan dalam cara lain jika tingkat outpu tetap sementara jumlah unit dalam proses diturunkan separuhnya, maka kecepatan sistem telah digandakan, dan sebaliknya.

            Keuntungan strategis dari peningkatan kecepatan adalah mengurangi waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan produksi. Jika kecepatan ditingkatkan sepuluh ali lipat, rata-rata pesanan dipenuhi dalam sepersepuluh waktu. Pelanggan memperoleh layanan yang lebih cepat atas pesanan rutin dan juga pesanan kilat. Dalam kasus ekstrim, kecepatan produksi meningkat sedemikian rupa sehingga persediaan barang jaditidak lagi diprlukan karena semua pengiriman dapat dibuat sesuai dengan pesanan.

2.     Backflush akuntansi

Karakteristik Backflushing Costing:
• Bahan baku yang diterima dari pemasok, dicatat di debet akun RIP ( Raw and in Process )
• Penggunaan tenaga kerja langsung, dicatat di debet akun Harga Pokok Penjualan
• Komponen biaya bahan baku atas produk selesai di backflush dari RIP
• Komponen biaya bahan baku atas produk terjual di backflush dari Barang Jadi
• Diperlukan penyesuaian biaya konversi

Ilustrasi:
Pembelian bahan baku
Bahan baku diterima dari supplier Rp. 812.000
Jurnal :
D: RIP Rp. 812.000
K: Utang usaha Rp. 812.000

Penggunaan bahan tidak langsung Rp. 30.000
Jurnal:
D: Pengendali Overhead Pabrik Rp. 30.000
K: Perlengkapan Rp. 30.000

Beban gaji sebesar Rp. 320.000 dicatat dan dibayar
Jurnal :
D: Beban gaji Rp. 320.000
K: Utang gaji Rp. 320.000

Distribusi beban gaji dengan perincian : tenaga kerja langsung Rp. 50.000, tenaga kerja tidak langsung Rp. 90.000, gaji bagian pemasaran Rp. 100.000 dan gaji bagian administrasi Rp. 80.000.
Jurnal:
D: Harga pokok penjualan Rp. 50.000
D: Pengendali overhead pabrik Rp. 90.000
D: Pengendali beban pemasaran Rp. 100.000
D: Pengendali beban administrasi Rp. 80.000
K: Beban gai Rp. 320.000

Overhead pabrik yang lain meliputi : penyusutan Rp. 580.000 dan asuransi dibayar dimuka Rp. 18.000
Jurnal:
D: Pengendalian overhead pabrik Rp. 598.000
K: Akumulasi penyusutan Rp. 580.000
K: Asuransi dibayar dimuka Rp. 18.000

Overhead pabrik lain-lain meliputi: dibayar tunai Rp. 34.000 dan utang usaha sebesar Rp. 8.000
Jurnal:
D: Pengendali overhead pabrik Rp. 42.000
K: Kas Rp. 34.000
K: Utang usaha Rp. 8.000

Pengendali overhead pabrik dibebankan ke harga pokok penjualan
Jurnal:
D: Harga pokok penjualan Rp. 760.000
K: Pengendali overhead pabrik Rp. 760.000

Komponen biaya bahan baku atas produk yang telah selesai di backflush dari RIP:
Jurnal:
D: Barang jadi Rp. 809.000
K: RIP Rp. 809.000
catatan : RIP awal Rp. 40.200 + Rp. 812.000 - RIP akhir Rp. 43.200 = Rp. 809.000

Komponen biaya bahan baku atas produk yang terjual di backflush dari barang jadi.
Jurnal:
D: Harga pokok penjualan Rp. 805.400
K: Barang jadi Rp. 805.400
catatan: Barang jadi awal Rp. 168.000 + Rp.809.000 - Barang jadi akhir Rp. 171.600
= Rp. 805.400

Persyaratan baru untuk manajemen informasi telah mengharuskan perubahan dalam proses dan metode akuntansi dalam rangka untuk memungkinkan penyediaan informasi tersebut. Hal ini menjelaskan pertumbuhan dalam penerapan sistem akuntansi Backflush yang digunakan untuk mendukung just in time operasi. Akuntansi Backflush berfokus pada output dari suatu organisasi dan kemudian bekerja mundur ketika mengalokasikan biaya antara biaya pokok penjualan dan persediaan. Hal ini dapat dikatakan bahwa akuntansi Backflush menyederhanakan biaya karena mengabaikan kedua varians tenaga kerja dan bekerja-in-progress. Sementara di sejati just-in-time lingkungan tidak akan ada kerja-in-kemajuan sama sekali, akan ada, dalam praktek, menjadi sejumlah kecil pekerjaan-kemajuan dalam-dalam sistem pada setiap titik waktu.

Jumlah ini, bagaimanapun, adalah mungkin diabaikan dalam jumlah dan karenanya tidak material dalam hal nilai. Dengan demikian, sistem akuntansi Backflush menyederhanakan catatan akuntansi dengan menghindari kebutuhan untuk mengikuti pergerakan material dan bekerja-di-kemajuan melalui proses manufaktur dalam organisasi. Sistem akuntansi Backflush kemungkinan untuk melibatkan pemeliharaan bahan baku dan bekerja-in-progress rekening bersama-sama dengan rekening barang jadi. Penggunaan biaya standar dan varians kemungkinan akan dimasukkan ke dalam catatan akuntansi. Transfer dari bahan baku dan bekerja-in-progress account untuk barang jadi (atau biaya penjualan) mungkin akan dibuat pada biaya standar. Perbedaan antara input aktual dan biaya standar dari bahan baku dan barang dalam proses akan dicatat sebagai varians sisa yang akan dicatat dalam akun laba rugi. Jadi, standar biaya  penting sekali sebagai pengganti yang baik untuk biaya yang sebenarnya jika varians besar harus dihindari.

Akuntansi Backflush cocok untuk filosofi just in time dan digunakan dimana waktu siklus keseluruhan relatif pendek dan tingkat persediaan yang rendah. Tentu, manajemen masih akan bersemangat untuk memastikan penyebab dari setiap varians yang timbul dari penggunaan yang tidak efisien bahan, tenaga kerja, dan overhead. Namun, penyelidikan jauh lebih mungkin dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja non-keuangan yang bertentangan dengan varians biaya rinci.

Contoh :

PT.Wallace plc memproduksi produk tunggal disebut 'Grommit'.

Transaksi untuk bulan Maret 2004 adalah sebagai berikut:

Pembelian bahan baku	$ 2.420.000
Biaya-biaya yang dikeluarkan selama bulan tersebut: Buruh	$ 2.420.000
Overhead Barang jadi selesai pada bulan Maret Penjualan untuk bulan Maret	$ 1.158.000 120.000 Grommits 118.000 Grommits

Tidak ada persediaan bahan baku awal, barang dalam proses dan barang jadi pada 1 Maret 2004. Biaya standar dan aktual per unit output adalah $ 36 (bahan  baku $ 20, Overhead $ 9.6, dan tenaga kerja $ 6,40).

 

q  Variant 1

Tabel 1

(Jurnal)

No	Keterangan	Debet	Kredit
1	Persediaan bahan baku Kreditor	$ 2.420.000	$ 2.420.000
2	Biaya-biaya Bank Kreditor	$ 1.928.000	$ 770.000 $ 1.158.000
3	Barang jadi Persediaan bahan baku Biaya-biaya : - Tenaga kerja ($ 6.40 × 120.000 Grommits) - Overhead ($9.6 × 120.000 Grommits)	$ 4.320.000	$ 2.400.000 $ 768.000 $ 1.152.000
4	Biaya penjualan (118.000 × $ 36) Persediaan barang jadi	$ 4.248.000	$ 4.248.000

Tabel 2 :

Menunjukkan rekening buku besar sehubungan dengan transaksi di atas. Saldo persediaan per 31 Maret 2004 adalah :

Bahan baku	$ 20.000
Barang jadi	$ 72.000
Total	$ 92.000

Saldo $  8.000 pada rekening biaya-biaya akan didebit ke akun laba rugi.

Tabel 2

(Buku besar)

Persediaan bahan baku

1	Kreditor	$ 2.420.000	3	Barang jadi	$ 2.400.000
				Bahan baku 31-03-2004	$ 20.000
	Total	$ 2.420.000		Total	$ 2.420.000

 
Persediaan barang jadi

3	Bahan baku	$ 2.400.000	4	Biaya penjualan	$ 4.248.000
	Biaya-biaya	$ 1.920.000		Barang jadi per 31-03-2004	$ 72.000
	Total	$ 4.320.000		Total	$ 4.320.000

Biaya-biaya

2	Bank	$ 770.000	3	Biaya-biaya barang jadi	$ 1.920.000
	Kreditor	$ 1.158.000		Biaya-biaya per 31-03-2004	$ 8.000
	Total	$ 1.928.000		Total	$ 1.928.000

 

Biaya penjualan

4	Barang jadi	$ 4.248.000		Untuk R/L	$ 4.248.000
		$ 4.284.000			$ 4.248.000